一、小企业信贷实践的大败局及其内因

经济下行，信贷风险频发，小企业信贷尤其严重。各类小企业信贷机构均遭重挫，商业银行、融资性担保、小额贷款公司、融资租赁公司乃至P2P互金平台，概莫能外！小企业信贷实践正遭遇史上最为严重的大败局。外因自然是产能过剩引发的经济萧条。内因则是小企业信贷模式尤其风控模式失效。这种失效既表现在信贷技术上，也表现在信贷流程、组织与文化上。然而这种笼统的说法并无助于灾后重建。

正如机体上的病理源于基因与血液一样，小企业信贷实践的失败在根源上是由其底层逻辑和理念决定的。实践上失败必然说明理论上的瑕疵，需回归问题本源，探个究竟。笔者认为，导致败局的内因是机构对小企业信贷的基础性逻辑认知不清，从而导致实践中抓不住主要矛盾、解决不了核心问题。本文试图从小企业自身经营规律出发，推导小企业信贷的基础逻辑，进而为构建小企业信贷经营模式奠定坚实的理论与逻辑基础。经营规律和信贷逻辑是小企业信贷的正反面，在信贷机构看来是信贷逻辑，在企业家看来就是经营规律。信贷逻辑脱离经营规律是不以客户为中心服务理念的具体表现。将信贷逻辑建构在经营规律基础上，等于找到了存在价值的本源。

本文以企业生命周期的视角考察小企业或小企业阶段。从考察小企业生于俱来的经营特征入手，在此基础上探讨满足小企业融资需求并创造价值的信贷逻辑与模式，通过逻辑推理找出小企业信贷实践中根源问题与核心问题，找出解决问题的关键线索、关键环节、关键抓手，从而系统性厘清小企业信贷的基础逻辑，并在此基础上探讨可能的破局路径。

二、生命周期视角下的小企业经营规律

1、小与微的本质区别是投资 

实践中划分微、小企业边界的是收入规模、雇员数量、资产规模等指标。而从生命周期视角看，小企业区别于微企业的表象上是规模，本质上是小企业将数年的累积利润滚动投入到生意中，进而使得经营规模不断扩大。因此，企业进行较大规模的投资（固定资产投资、流动资产投资），才两者的本质区别。

很多微型企业数年经营规模维持不变，要么是盈利能力不强，要么是利润抽离，不再继续扩大投资，从而使得经营规模维持原状。微型企业发展到一定程度，或因资源与能力匮乏，或因动机与魄力不足，经营者不再继续追加投资，使得企业不能成长到小企业阶段。小企业则不同，在能力和资源的支撑下不断的追求成长，过程中不但历年利润滚动投入，而且启动财务杠杆加码下注。如果说创业经商是一种竞赛的话，微企业则是海选阶段，小企业已是入围阶段

2、竞争与成长驱动的不得不投

大多数小微企业处于传统的产业中，产品和服务的价值与技术含量并不高，更多是处于产业链末端或产业配套地位，在服务范围上表现为区域性。所以，为了生存成长，企业就不得不谋求在产品与服务上的创新升级，在覆盖区域与行业上的拓展，在流通与制造环节上的延伸。凡此种种都为了形成竞争优势，期望不要被替代，这是企业成长的自然逻辑。

成长背后的必然动作就是不断投资。固定资产投资逐渐加大，买地建厂、升级设备；流动资产也逐渐加大，囤积库存、压应收。自有资金不足，融资借贷，银行额度不够，民间机构找齐，全力以赴追求成长。竞争与自身成长的驱动，使得每个小企业都处于资源与能力的边界，这种边界既表现为有形的资金、资产，又表现为无形的企业家与经营团队的能力与经验。

3、青春期的经验匮乏与能力不足

小企业的投资通常在规模和流动性上都有区别于微企业。小企业的投资固定资产比例更高，周转周期更长，规模更大，并通常超出短期利润支撑范围。唯有投资迅速提升经营能力、扩大经营规模，产生更多的经营效益才能弥补其中资金缺口。然而，这是企业或企业家第一次大规模的投资，企业家本人对此并没有足够的经验，一切都在实干中历练与提升。

小企业阶段看似经营与组织都具备一定规模，但企业经营所需的各项职能尚在发育之中，还不很成熟。犹如青春期的孩子，身高、体重接近了成人的标准，体质、心理、性格等还都处于完善阶段。资本投资形成资产容易，然而资产经营形成资金回流，却需要依赖营销、生产、采购、研发各种能力。更考验小企业家的是，随着规模扩大，组织也扩大，老板集各项职能于一身的行事风格逐渐不适合，需要通过组织实现各种职能。

单就投资来讲，企业家在投资方向的考察，节奏的把握，额度的匡算，资金的筹措与替代等方面都是缺乏理性与精确性的。超出短期盈利能力支撑的投资，都面临较大的经营风险、财务风险，一旦投资效果不及预期，企业就背负较重的财务包袱。投资周期等于风险窗口，资金变成资产的同时就开启了风险到底窗口，必须依赖经营的提升及时关闭这扇窗。

犹如低速运行的发动机，挂了高速挡，这个加速过程，对机器的各个关键部件都是一次考验。小企业的投资也是如此，营销能力、制造能力、融资能力哪一项出现问题都会影响整体的效果。小企业家必须在这个加速过程中提升各种能力以顺利度过投资风险期。

4、小企业先天特征：高杠杆与低流动

小企业的重大投资额度不是短期盈利能够满足的，通常企业家需要拿出多年累积，土地房产要用来抵押贷款，机器设备要用来融资租赁，还有资金缺口，要依靠亲朋好友或者民间信贷。现实中很多小企业主，家住体面豪宅，但是按揭还款的，驾乘奢华名车，但是分期购买的，总之小企业资金紧张迫使企业家利用几乎所有的融资渠道与手段。

从经营的角度看，企业投资理由只有一个，市场形势还看好，经营规模还可以扩大。只要这个前提在，就要启动各种融资方式筹集资金投下去。生命周期理论中，微型企业是出于创业生存期，一旦产品和服务得到市场的认同，经营上就进入到快速成长期，这时的规模上也通常发展到了小企业阶段。快速成长期的小企业，因为既要增加固定资产投资，又要不断增加流动资金，财务杠杆随着成长而飙升；同时，随着企业固定资产的增加，各种固定性费用与开支的增加，企业的经营杠杆也在加大。投资中的小企业，注定是高杠杆经营，维持原有经营规模往往都意味着亏损。

从企业经营周转的角度看，小企业的产业地位决定了其先天的低流动性。以制造业的小企业为例，原材料采购的账期很短，很多必须现款提货，而销售回款的账期却很长，有制度上的账期，还有与潜规则的账期。这种上挤下压中的产业地位，注定了其资金流动性较弱。再看商贸流通业的小企业，既要面对上游厂商刚性商务政策，又要面对下游渠道商的结算账期，同样也需要占用大量的流动资金，如果遭遇库存积压、应收呆坏，流动性问题更是严重。

5、小企业经营失败的经验范式

正如上述，小企业基于竞争与成长驱动不得不投，但自身又缺乏支撑投资的资源与能力，所以注定小企业的经营上表现出较高的风险性，反映在信贷上就是较高信用风险。小企业的经营失败率远高于大中型企业，甚至高于有一定经营累积的微型企业（剔除那些初创未经市场验证的微型企业）。小企业投资的性质和特征刚好解释了这一点。

那么，小企业经营失败是否存在一般性的经营规律呢？这正是信贷机构构建有效经营体系的底层代码。基于多年实践观察，本文提出小企业经营失败的经验范式。

可以简单概括为：

（1）始于思维惯性：经营理念的惯性思维是企业衰败的根源；

（2）源于投资错误：错误的投资决策是小微企业衰败的开始；

（3）危于环境恶化：经营环境的恶化助推企业步入深渊。

（4）败于能力不足：能力不足加剧了小企业的经营失败。

实践表明，衰败最为原始的根源是企业家心智中形成并固化的经营理念，或可称为惯性思维，通常是过去曾经有效但非普适性的经营理念。例如，那些早期获益于土地动迁的企业家，更有动力进行高负债的土地、厂房基建投资；那些依靠政商关系获取生意的企业家，更有意愿承接政府的相关工程项目；那些过去通过囤货赚了大钱的商人更容易忽略呆滞库存引发的经营损失。

从小企业衰败案例中回溯衰败逻辑，最为清晰的节点是重大的经营决策（涉及重大投资的）。有的企业因为制定了错误的固定资产投资决策，进而背负较大的财务包袱，后因经营未达预期而渐入衰境、无法自拔。有的企业因为制定了错误的业务经营决策，产生亏损，后又不得不增加财务杠杆维持经营，长期维持无转机后终致无以为继。小企业衰败路径林林总总，究其初始动因，均系投入资源较多的重大经营（投资）决策出现错误。

凡是投入了重大资源的经营决策，都是建立在令人振奋的经营目标之上的。在达成目标的过程中，企业家往往偏重于测算达成目标的资金资源，而忽略达成目标所必须的技术资源、人力资源、渠道资源以及管理资源等。任何一个企业发育上述资源都有一个长期的、渐进的过程。所谓企业的内功与实力，是在经营规模逐渐扩大的基础之上渐进式提升的。遗憾的是，很少有小企业家能理性的思考能力对经营的支撑问题。所以，大多数小企业都难以解决能力不足的问题，而这正是小企业高经营失败率的主要因素。

如果大的外部环境没有变化，或者大额投资的前提条件没有发生变化，那么即使企业因能力不足而未能达到投资预期，危机也未必会马上产生。可如果是大的外部环境发生剧烈变化，尤其是像本轮产能过剩引发的整体萧条，那么高杠杆投资的小企业，马上将因错误的投资受到惩罚，财务费用会严重侵蚀利润，造成失血性亏损。产业环境恶化后，随之而来的就是融资环境的恶化，各类信贷机构的借款额度压缩逼迫企业不断用高成本的资金替代低成本的资金，从而走向资金链断裂、破产衰败的不归路。

由此，可以清晰看到一条主线。小企业家因对环境形势判断、自身能力评估不准确，构建了错误的决策前提。在错误的前提下，依托惯性的经营思维制定了重大的经营决策，同时启用了较高的财务杠杆，最后终因能力不足，不能达成经营预期而导致经营失败。这种“始于惯性思维、投资决策，终于能力不足、环境恶化”的经营失败经验范式，在过去的数年间，在大多数传统行业的小企业中，屡屡上演，毫无新意！

三、小企业经营规律决定的信贷逻辑

1、先天的风险性决定的次贷属性

与大中型企业相比，小企业的经营能力不强，经营稳健度不高，经营状态容易劣化。信贷的逻辑正是经营逻辑的融资表达形式，小企业的这种经营高风险，反映在信贷上就是小企业信贷的次贷属性。经营上高风险从信贷经营角度讲也意味着高收益。只是这种高收益会成为风险管理擅长者的奖励，而高风险则会成为风险管理不足者的惩罚。从次贷经营的角度讲，小企业信贷的风控管理成为核心竞争能力。任何信贷机构如果能构建有效的风控体系，发育较强的风控能力，自然也就奠定了坚实的经营获利基础。

2、小企业信贷逻辑的关键抓手：经营能力

借贷这件事有两种基础逻辑，一种是出借人相信借款人有能力赚钱偿还本息，所以通过考察借款人的能力来做授信决策，可称为基于经营能力的风控逻辑；另一种是出借人锁定借款人的资产，如果不还钱则处置资产偿还本息，所以通过考察资产的价格、流通性与处置费用来做授信决策，可称为基于资产锁定的风控逻辑。两种基础逻辑的极端表现形式就是抵押贷款和信用贷款。不同性质的信贷业务背后的风控逻辑概由两种基础逻辑组合而来，只是权重不同而已。

小企业处于固定资产投入期，通常可用于融资的标准资产是相对匮乏的。完全基于资产锁定的逻辑难以满足其经营需求。虽然小企业的经营能力易变，并且考察经营能力面临信息难以收集、评价方法与尺度难以标准化等困难。但是，探讨小企业信贷还必须强调基于经营能力的风控逻辑，以补充基于资产锁定的风控逻辑的不足。如果按照一味强调基于资产锁定的风控逻辑，注定融资额度和期限并不能满足其经营需求，迫使其使用高成本的资金，反受授信不足之害。简单讲，经营能力这个风控抓手，虽然不理想，但毕竟是个抓手，仅仅依靠资产锁定逻辑并不能替代经营能力的逻辑。

通常小企业主营业务相对单一，且经营获利主要依赖主营业务，可以将小企业的经营能力分解为：

（1）确立经营方向与模式的能力

（2）盈利能力；

（3）营运管理能力。正是正确的方向和有效率的运营决定了企业的经营成果，而未来的经营成果才是偿还借款的保障。基于经营能力的风控逻辑就是通过对经营能力强弱的考察，将信贷资金配置给那些经营能力强的企业。

事实上，基于经营能力的信贷逻辑通常被用在大中型企业信贷。商业银行对大中型企业的敞口授信就是充分的证据。小企业经营能力评估的高成本限制了银行采用这种信贷逻辑，同时也束缚了基于经营能力的小企业信贷的创新与实践。过去各种信贷机构的实践失败都可以从忽视企业经营能力视角找到充分的解释。融资租赁因强调实际的物权而忽视经营能力；商业银行因强调抵押物而忽视经营能力；融资性担保公司更是因忽视经营能力而成为银行转嫁风险的理想载体。

3、小企业信贷逻辑的关键问题：离场

小企业经营能力易变、易劣化，向小企业的信贷机构提出较大的挑战。这意味着无论经营能力监控的成本如何高，信贷机构只要开展小企业敞口业务，就必须实现动态性的经营能力监控，以便于可以及时发现风险预警、采取风控措施，压缩信贷额度，回避信用风险。这个是刚性的战略问题，不是简单的由实施成本高低决定的，再高的成本相对于信贷风险来讲也是微不足道的。正是在经济上行时期这一点表现的比较模糊，才导致信贷机构按照资产锁定的逻辑上了路，到抵押物不足时采取了不合适的风控逻辑补充，才导致了小企业信贷的大败局。

生命周期视角看，如果给定小企业较高的经营失败率，注定大多数小企业不能成长为中型企业。那么快速成长期的小企业就会因各种原因止步小企业阶段，提前进入衰败期。如果企业投资引发的经营危机没那么严重，或许衰败是渐进式的，这在现实中表现为很多高龄的小企业，由于企业家能力不足，一直长不大。如果投资引发的经营危机很严重，企业也会短期内走向衰败，从而从规模上退回到微型企业或者直接灭亡了。所以，对小企业信贷机构来讲，授信的同时就已经启动了一个关键问题：离场。毕竟大多数小企业会在小企业阶段的竞争中被淘汰出局。不能战略性对待信贷离场问题，本身就反映了对小企业经营规律认知不深刻。

实践中离场问题常常得不到战略性重视，因为经济处于上行期的时候，融资环境好，经营不好的企业，能够找到替代性融资渠道，掩盖经营劣化的问题。这样如果对经营能力评估不精准，信贷机构很难做出有效的离场决策。等到经济处于下行期的时候，大多数小企业会逐渐爆发出累积的风险问题，留给信贷机构化解风险的时间并不多，尤其对那些有多家信贷机构参与的小企业，优秀的信贷机构能够及早发现风险，压缩授信额度，但此时由于融资环境的劣化，这种抽压额度虽然可以让优秀的信贷机构独善其身，却也直接引爆了小企业的信用危机，如果涉及互保、联保，甚至会引发多米诺骨式的危机传递。

实践中大多小企业信贷机构采用了信贷工厂模式。该模式为了提高流程效率而将营销、尽调、审查、审批、监控等各个流程环节专业化分工。这一做法虽然表面上提高了业务的操作效率，却也因专业化分工进一步导致风险信息内部的人为割裂以及传递失真问题，这对难以标准化的经营能力评价是致命的挑战。基于经营能力风控逻辑的失效，意味着小企业信贷关键问题（离场问题）得不到有效的解决，这对信用类信贷业务来讲是致命性的。

4、小企业信贷逻辑的关键环节：贷后管理

小企业的信贷离场问题是否得到有效的解决，取决于信贷机构的贷后管理是否落到实处、是否及时有效。因此，贷后管理工作成为了小企业信贷的关键环节。“三分贷、七分管”的说法就是这么来的。简单讲，就是信贷机构如何做到“动态监控、及时预警、迅速化解”的整体性工作安排。事实上，大多数小企业信贷风险并非是因为贷前准入工作的失误所导致，通常都是在续贷期中忽视了小企业经营劣化而错失风险处置良机而累积形成。在小企业信贷实践中，信贷机构的高层应该将贷后管理工作视为战略性的工作。只有在贷后的博弈中，形成对竞争机构的能力优势，形成对借款人的约束机制，贷后管理才能真正发挥作用。

随着监控技术手段的愈发丰富，无论从事后的经营信息收集（资金归行、异动监控、负债变化、舆情信息），还是事中的经营现场的实时监控（生产现场监控、库存监控、耗能监控、纳税监控、出勤监控），均可以在低成本条件下得以实施。这使得信贷机构可能提高贷后的管理效能，从而使得优秀机构可因贷后管理形成竞争优势而脱颖而出。要知道贷后管理的成效不仅仅体现在压缩额度的控制手段，还体现在为经营能力强的企业增加额度和综合性服务的创收手段。

小企业信贷的贷后管理本质上就是动态经营能力监控。这要求贷前、贷后工作能够保持逻辑一致性，这个逻辑就是基于经营能力的风控逻辑。好的贷后管理，不但保证了自身信贷资产的质量，也反向影响了企业的经营决策，约束了企业的错误投资、激进投资和盲目投资，从而客观上延长了小企业的生命周期，同时也延长了信贷合作期限。这自然也会提高信贷资金的配置效率，也正是信贷机构存在价值的题中之意。     

5、小企业信贷逻辑的关键线索：投资

小企业信贷涉及行业细分诸多，经营状态千差万别，具体授信决策只能一事一议。这种传统的模式对风控团队要求较高，在实践中已经充分暴露出弊端，大多数传统银行也因此止步于抵押类信贷业务。未来如果创建新的小企业信贷模式，必须构建低成本的贷前、贷后风控模式。

正如在小企业经营规律中所描述的，小企业最大的特征表现在投资行为，因此，小企业的信贷与风控逻辑也必须以投资为关键线索展开。监控企业重大的投资行为及其进度与效果成为了控制信贷风险的关键线索。依据投资项目进展预判经营状态，从而可以将风险预警环节前置，为风险控制措施实施赢得时间。基于深入了解行业规律，把握投资这条关键线索，信贷机构即便不能精准判断经营能力，也可以通过判断企业的投资计划来预判风险。

以重大投资跟踪为主线的、以动态经营能力监控为核心的信贷风控体系包含诸多内容。其中主要的模块包括：贷前尽职调查体系、贷后风险监控体系（信息收集体系、经营评价体系）、贷后风险处置体系。信贷机构随着规模的扩大，可以逐渐完善基于行业细分的各模块行业模板。如果说绝对的经营能力判断比较困难，那么同一行业内相对的比较则容易实施，这样基于经营能力的信贷逻辑可以首先在各个细分行业的优秀企业中实施。随着模板化、模块化逐渐完善，小企业信贷风控体系也会日趋成熟。

6、小企业信贷的逻辑综述

小企业的经营规律决定了小企业需要更为弹性、灵活、信用类的、贴身定制式的信贷服务，本质上更类似于关系型信贷。如果单纯基于资产锁定的风控逻辑注定无法满足小企业成长中的融资需求。所以，小企业信贷创新的方向必然向基于经营能力的风控逻辑拓展。只要开展了非足值抵押类信贷业务，就必须动态监控企业的经营能力。不可能基于静态的决策能管理好动态变化中的风险，这个道理显而易见。

在具体实践中，以把握小企业投资行为为关键线索，以动态经营能力监控为关键抓手，形成强调战略性贷后管理的风控体系，以期系统性解决小企业信贷离场这一核心问题。只有小企业信贷风控模式建构在符合经营规律的基础逻辑之上，才能为业务拓展保驾护航并未雨绸缪的防患于未然。

此外，传统的看法经常将信贷的营销逻辑与风控逻辑对立起来。从回归经营规律本源的信贷逻辑看，两者是相辅相成的。风控体系的成熟会逐渐形成优质小企业的筛选机制，从而自然助力信贷业务的拓展，进而可以从提升服务体验、强调差异化经营的角度强化营销体系，而非低水平基于价格的客户争夺战。强调批量化营销降低营销成本不是导致风控失效的根本原因，根本原因在于过去信贷机构的风控体系不健全、风控能力不足，其本质是对小企业经营和信贷的基础逻辑认识不深刻。

四、小企业信贷破局路径与挑战

讨论小企业信贷破局或者创新问题，需要重新界定小企业信贷要解决的问题。小企业信贷机构首先要解决的是优质小企业融资难、融资贵的问题，而非整体小企业融资难与贵。现有的局面是小企业信贷经营同质化现象严重，优质小企业吃不饱，劣质小企业也有的吃，造成信贷资源配置效率不高。因此，讨论小企业贷信贷破局的出发点应从解决优质小企业融资难与贵问题出发。

1、小企业信贷破局面临的挑战

从小企业信贷创新的角度讲，信贷机构需要面对以下五方面的挑战。

（1）战略方面：坚定长期战略性定位于小企业信贷的信心，制定长期扎根小企业信贷市场精耕细作的战略规划，高层团队应就此达成目标与信念的一致；

（2）组织架构：建立独立的小企业信贷经营部门，使得小企业信贷的绩效考核机制可以建立并运行。否则与其他类别业务交织必然导致激励机制扭曲小企业信贷的内在规律；

（3）人才与团队：培育一支精通小企业经营与信贷的业务与风控团队，结合专家经验与智能化数据分析，形成一套基于行业细分的小企业经营评价体系；

（4）制度与机制：以专业化团队、方法为基础，形成一套内嵌激励约束机制的制度安排，构建完善的小企业信贷风控体系。

（5）科技应用：关注金融科技的硬件与软件创新，及时应用先进的技术手段替代人工，应用到经营信息收集、经营状态评价等环节，逐渐降低依赖专家的非标作业比重。

2、小企业信贷可能的破局路径

勿庸置疑，当前小企业贷的主力军是商业银行，其他机构融租、保理、融担、小贷等都是补充力量。商业银行产品大同小异，以基于资产锁定的逻辑为主；其他性质机构虽有创新意识，但细分的业务逻辑与较高资金成本阻碍了创新范围。金融科技类机构或基于电商平台或基于支付入口，由于获得相关经营与支付数据，使得基于大数据的信贷产品成为可能，但目前对小企业信贷渗透率不高。但随着小企业经营的各类数据逐渐线上化，企业经营能力评价成本会逐渐降低，而谁拥有这种核心能力，谁就可能拥有整合其他机构资源（低成本资金、优质客户）的能力。从体制与机制角度看商业银行发育这种能力最困难，其他性质机构虽有意愿但是缺乏发育这种能力的资源。

所以，小企业贷破局的路径会大体上分为三个阶段。第一阶段，也可称为初级阶段，非银行信贷机构会因发育基于经营能力的小企业信贷风控能力而受益，尤其是区域性精耕细作的，这样的优秀机构会获得银行的认可进而实现与银行的深度合作（资金与获客）。当然，少数有战略眼光的银行也会有所行动。第二阶段，也可称为分化阶段，专营小企业信贷的商业银行会因模式、团队日趋成熟而脱颖而出，进而形成在银行业的示范效应，那些与银行合作的非银信贷机构将会因银行的能力提升而逐渐丧失合作基础，并在与银行的直接竞争中处于劣势，因为银行自身业务粘性要远高于各类非银机构。第三阶段，也可称为普及阶段，有相当一批战略性定位小企业信贷业务的银行进入战略收获期，示范效应显著，经营模式、组织模式、管理模式和风控模式均以成熟，优秀者的扩张和后来者的模仿会迅速将成熟的模式大范围推广。

考虑到各种智能化软硬件技术会被逐渐应用信贷行业，不同行业小企业信贷深化进程会有所不一。率先受益的行业大致的范围包括以下几类：

（1）因采购数据易识别而受益的行业。如品牌企业的核心经销企业、商品库存适合开展库存融资的企业；

（2）因下游结算数据易识别的行业。如：适合开展应收保理的企业、品牌渠道商或电商的供应商、专业性较强的配套行业；

（3）因机器设备适合融资租赁的企业；

（4）民生服务行业的具备一定品牌性企业。

虽然，初始受惠是基于其所在产业链、上下游、核心专长这些软、硬性资产的逻辑，但随着经营数据不断被采集、分析，其动态经营能力的评价会得以渐进式实现，从而使得信贷机构可能基于经营能力的逻辑对其展开授信。

需要强调的一点是，小企业信贷的破局模式，不是单纯所谓的信贷技术、风控模式问题，而是系统性的运行管理模式。本文强调的基础逻辑只是构建这种模式的理论基础，具体实践中需要战略、战术与技术三方面高度融合并且一致，表现在业务流程、制度规范、组织与团队管理、文化建设等诸多方面。所以，对大多数传统信贷机构来讲，构建小企业运营模式困难的不是技术本身，而是传统体制、组织与文化对有效的信贷技术的融合障碍。当然这也是小企业信贷难的关键所在。

结束语

每一轮经济调整都是产业升级与创新的起点，信贷行业尤其小企业信贷行业也不会例外。回归小企业经营逻辑本源探寻小企业信贷的基础逻辑，会发现小企业信贷大败局几乎是逻辑的必然。以生命周期视角理解小企业或者企业的小企业阶段，更容易发现小企业特有的属性和规律。基于经营的逻辑构建信贷的逻辑才有可能走出抵押物崇拜的桎梏。不把基于经营能力的信贷逻辑的设置为信贷的底层逻辑，就会在实践中本末倒置，龟缩在基于资产锁定的逻辑里。传统模式已经失效，新的模式正在孕育，期望小企业信贷创新者、实践者不要违背那些显而易见的基础性逻辑。